Term
| R. M. Kanter (1979) - Power failure in management circuits - s. 319 |
|
Definition
Lines of supply
Chefen har resurser (kapital, materiella resurser) som ger makt. Betyder i praktiken att chefen kan själv förhandla med leverantörer, få lån på en bank osv.
Lines of information
Effektiva chefer behöver information (fås av (in)formella kontakter. möten, rapporter, e-mails och samtal på kaffe/lunchraster/middagar/konferenser) från nyckelpersoner i organisationen. Makten kommer från relationer i organisationen.
Lines of support
Chefen har tillgång till viktiga personer (för snabbt godkännande av beslut) tex vid innovativa ideer så behöver hen ha supporterande personer som stöttar i risktagande projekt. Man kringgår byråkrati och möjliggör normbrytande.
Makt
En ledare med verklig makt är mer benägen att delegera sin makt. Och då ökar den totala makten och resultat i hela organisationen.
Och Kanter kritiserar byråkratin och ett alltför regelstyrt och rutinbaserat arbetssätt, och menar att även personer som arbetar längst ned i organisationen kan ta viktiga beslut kring sitt eget arbete.
Makt kommer från två grunder. (Makt innebär att ha resurser och tillgång till information och support.)
1, tillgång till resurser, info och support.
2, Förmåga/möjlighet att samarbeta med andra (tillgång till information och support).
Hur chefen har tillgång till dessa två grunder beror på chefens egenskaper och plats i de (in)formella nätverket i organisationen. Chefer kan ha informell makt (relationer med olika personer) och formell makt (syns i organisationsstruktur (strukturperspektivet).
Genom att dela makt får de som är i chefens nätverk mer makt (mer lines of information och lines of support) och blir starkare allierade vilket utökar makten.
Dessa tre "lines" av makt handlar om att ha goda kontakter med andra delar av organisationen.
Maktlöshet
Det är enligt Kanter maktlösa ledare som blir diktatoriska, dominanta, kontrollerande och vill detaljstyra organisationen (vill inte delegera den lilla makt de upplever sig ha), vilket hindrar effektivitet och motivation hos anställda. Sådana ledare blir då maktfullkomliga och vill skaffa sig mer makt.
Bra sätt att motverka maktlöshet i organisationen är att involvera andra, informera andra, ta in andras åsikter inför beslutsfattande och liknande.
Kanter tar upp tre positioner där maktlöshet är vanligt förekommande,
1, Första linjens chefer "mellanchefer" - lite kontroll över resurser,
2, Personalansvariga - lite kontroll över information och support, ses inte centrala för den operativa verksamheten.
3, Toppcheferna - svårt att få support, "ensamt på toppen"
En maktlös chef saknar alltså resurser, information och support. Tenderar att kontrollera andra för att öka sin egen makt, ser medarbetare som konkurrenter istället för viktiga lagspelare. Vilket blir en ond cirkel där maktlöshet föder mer maktlöshet.
Enligt Kanter så är de maktlösas främsta problem att de saknar makt, vilket kan kännas som en paradox. |
|
Term
|
Definition
Mintzberg (1975) - The manager's job: Folklore and facts - s. ?
Huvudsakliga poängerna i artiklen
Vad är egentligen “management”? Vad innebär det att vara chef? Vad gör egentligen en chef på sin arbetstid?
Kritiserar tidigare forskning på området (bla Fayol) som han menar presenterar “myter” om chefer.
Chefer är inte så rationella, planerande, koordinerande som de ofta framställs.
Mintzberg presenterar en modell som illustrerar det komplexa med att vara chef.
4 Myter vs fakta kring chefers rbete enligt Mintzberg
1 - Myt - Chefen är en reflekterande och systematisk planerare
1 - Fakta - Chefers arbete är improviserat och varierat. De arbetar ofta med snabba tillfälliga operativa uppgifter istället för långsiktiga strategiska uppgifter.
2 - Myt - Den effektiva chefen har inga regelbundna uppgifter att göra, utan delegerar istället främst till andra.
2 - Fakta - Chefens arbete handlar om att utföra många regelbundna aktiviteter, ritualer, “ceremonier” och processa verbal information. Eftersom arbetet går ut på att processa verbal information så är arbetet svårt att delegera.
3 - Myt - Chefer använder sammanställd information i sitt arbete, vilket formella informationssystem är bäst på att tillhandahålla.
3 - Fakta - Chefer får information från samtal med andra människor i organisationen. Dessa samtal sker i (in)formella möten/telefonsamtal. De pratar mellan ca. 60-80 % av arbetstiden.
4 - Myt - Att vara chef är/håller på att bli en vetenskap och en profession.
4 - Fakta - Chefens arbetstid handlar om att processa verbal information, vilket gör att beslut sker mer via den egen situations unika erfarenhet och intuition, svårt att omsätta till vetenskap.
Slutsats från myter vs fakta
En chefs arbete är komplext.
En chef lägger sin arbetstid på att samla och processa verbal information från andra människor.
Deras arbete är varierat och improviserat.
Det gör att chefers beslut tas med denna komplexa verbala information som grund.
För att illustrera detta komplexa arbete har Mintzbergs modell med tio roller en chef har.
Mintzberg´s managerial roles - 10 roller indelade i 3 kategorier.
Interpersonal roles - att bygga relationer i och utanför organisationen.
Figurehead - Formellt ansikte utåt för organisationen och genomföra olika “cermonier”. tex representera på konferenser.
Leader - Att vara ledare för andra i organisationen, stå för visioner och inspirera andra. Ansvarig för nyanställda.
Liaison (bygga samband/relationer) - Att bygga relationer med människor inom/utanför organisationen. Bygga nätverk och allianser i organisationen. Detta sker på både (in)formella möten.
Informations roles - ge/få information av andra i organisationen.
Monitor (övervakare) - “övervaka” organisationen för att få viktig information från olika personer. Detta sker i de nätverk/allianser hen byggt upp.
Disseminator (Spridare) - Sprida relevant information vidare till sina medarbetare.
Spokesperson (Talesperson) - tala för organisationen i olika sammanhang för att sprida viktig information till medarbetare och andra intressenter.
Decisional roles - göra om information till beslut
Entrepreneur - processa information på ett entreprenöriellt vis och ta beslut som möjliggör innovation i en föränderlig värld.
Disturbance handler (störningshanterare) - kunna hantera problem och konflikter som uppstår i organisationen, baserat på beslut.
Resource allocator (resursomfördelare) - ta beslut kring resursernas fördelning i organisationen. Balansera resurser, såsom tex personal till budget ska fördelas.
Negotiator (förhandlare) - vara ansvarig för att förhandla inom organisationen.
Slutord från Mintzberg
Mintzberg menar att en duktig chef kan balansera alla dessa roller.
Mintzberg har 3 råd till chefer,
1, Hitta systematiska sätt att dela sin information.
2, ibland släppa det improviserade dagliga arbete för att kunna se helheten i organisationen.
3, Ta kontroll över sin tid för att inte bli för uppslukad av andras krav.
Mintzberg menar att forskning inom detta fält behöver vara mer realistisk och förstå att vara chef är en erfarenhet och handlar om att träna upp olika personliga förmågor istället för att se det som en generell vetenskap. |
|
