Term
| 2.0 strukturer, formaliserade processer och rationella beslut - Strukturperspektivets grunder. |
|
Definition
|
|
Term
| 2.1 Strukturperspektivets historiska rötter |
|
Definition
|
|
Term
2.2 Strukturperspektivets grundläggande antaganden
(Dyker bara upp i fråga 1, minst 3 tydliga grundläggande punkter för 5 poäng) |
|
Definition
Organisationer existerar för att de är effektiva verktyg att nå fastställda mål.
Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet.
Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll "top-down" och formaliserade processer/strukturer.
Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga, formaliserade arbetsbeskrivningar (information/regler).
Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva/ materiella förhållanden - genom att studera och analysera fakta kan man utforma effektiva organisationer.
Ineffektivitet uppstår på grund av felaktigt eller otydligt utformade processer och strukturer och åtgärdas genom omstrukturering. |
|
|
Term
|
Definition
Effektivitet delas in i fyra kategorier.
Inre effektivitet är måttet på hur mycket resurser (arbetstimmar/kronor) som behövs för att tillverka produkt/tjänster. ju mindre resurser som krävs desto mer effektiv är organisationen på inre effektivitet.
Yttre effektivitet handlar om hur mycket behövs för att tillverka något som efterfrågas. Yttre effektivitet omfattar inre effektivitet med efterfrågan/marknadsaspekten. Det spelar mindre roll hur många timmar som behövs för tillverkning om det inte finns någon efterfrågan.
Systemeffektivitet omfattar både inre och yttre effektivitet men lägger till tids/förändringsdimension. Det är måttet på hur snabbt och effektivt organisationen kan ställa om verksamheten om/när efterfrågan ändras.
Flödeseffektivitet är utvecklingen av systemeffektivitet där tidsfaktorn är mer betonad. Flödeseffektivitet definieras som kundens värderade tid (från att en potentiell kund identifierar ett behov av en vara/tjänst, tills den är levererad). man lägger till tidsfaktorn både i behovs/marknadsdelen och leverans/produktion.
Effektivitet är med arbetsdelning och samordning de tre grundläggande begreppen i strukturperspektivet. |
|
|
Term
|
Definition
För att organisera effektivt ska man enligt strukturperspektivet arbetsdela produktionen av varor och tjänster så långt som möjligt, det vill säga bryta upp den i olika delaktiviteter.
Vad som är möjligt begränsas av en rad olika omständigheter, vilka vi snart återkommer till.
Dock kan konstateras att det inte enbart går att arbetsdela mer eller mindre långt, utan även på olika sätt - utifrån olika principer
Arbetsdelning utifrån funktion
Arbetsdelning utifrån produkt
Arbetsdelning utifrån kund och marknad
Arbetsdelning utifrån plats
Arbetsdelning utifrån tid
Arbetsdelning utifrån process
Arbetsdelning utifrån projekt |
|
|
Term
| 2.4.1 Arbetsdelning utifrån funktion |
|
Definition
Arbetsdelning utifrån funktion -
Huvudmotivet till att dela upp en verksamhet i olika funktioner (tex avdelningar) är att de kräver olika kunskaper och färdigheter (på de olika avdelningarna). Den renodlade funktionsorganisationen har olika avdelningar för tex inköp, produktion, produktutveckling, marknadsföring och försäljning. Dessa finns sida vid sida i en organisationsstruktur och bildar tillsammans organisationens interna värdekedja.
|
|
|
Term
| 2.4.2 Arbetsdelning utifrån produkt |
|
Definition
Arbetsdelning utifrån produkt -
Organisationer som producerar flera olika varor/tjänster som skiljer sig åt vad gäller produkt- och produktionsteknologi skapar ofta organisatoriska enheter för de olika produkterna eller produktgrupperna.
|
|
|
Term
| 2.4.3 Arbetsdelning utifrån kund och marknad |
|
Definition
Arbetsdelning utifrån kund och marknad -
Olika kunder kan ha olika behov vad gäller olika varor/tjänster men även hur dessa marknadsförs och distribueras. En och samma vara/tjänst kan marknadsföras och distribueras på helt olika sätt till olika konsumenter. Men även själva produkten och dess tillverkning kan organiseras olika. Som tillverkare kan man försöka ändra på konsumentbeenden i syfte att uppnå större skalfördelar, men om detta är svårt är det bättre att arbetsdela även produktutveckling och tillverkning utifrån olika typer av kunder.
|
|
|
Term
| 2.4.4 Arbetsdelning utifrån plats |
|
Definition
Arbetsdelning utifrån plats -
kombineras ofta med principen att arbetsdela utifrån kund, på tex två olika kontinenter efterfrågas olika typer av samma vara/tjänst. Olika platser har dessutom olika förutsättningar för effektiv produktion. I områden med många högutbildade människor är det tex lämpligt med "kunskapsintensiv" verksamhet, medan det i låglöneområden är mer effektivt att bedriva verksamhet som är mer "arbetsintensiv". |
|
|
Term
| 2.4.5 Arbetsdelning utifrån tid |
|
Definition
|
|
Term
| 2.4.6 Arbetsdelning utifrån process |
|
Definition
Arbetsdelning utifrån process -
har ersatt den mer traditionella funktionella principen. Samtidigt kan man problematisera skillnaden mellan process och funktion. En grundläggande ide bakom funktionsindelning är att den baseras på logiska steg i en värdeskapande kedja eller process. Huruvida en omorganisation från funktion till process är reel eller mest en förändring i hur man beskriver en och samma organisation återkommer vi till i kapitlen om symbolperspektivet. Det kan dock finnas reella skillnader. I servicesektorn kan tex arbetet läggas upp så att en kund möter ett fåtal eller en enda tjänsteleverantör genom hela processen (tex i form av en personlig bankman eller husläkare). Detta i kontrast till att kunden möter olika personer i olika faser. Detsamma gäller tillverkningsindustrin, där man ofta organiserar arbetet utifrån processer och flöden av material, information, finansiellt kapital med mera och inte utifrån olika resurser, såsom inköpare, maskiner eller lagerlokaler.
|
|
|
Term
| 2.4.7 Arbetsdelning utifrån projekt |
|
Definition
| Arbetsdelning utifrån projekt - utifrån ett strukturperspektiv är att man avgränsar resurser i tid och rum för att nå ett specifikt mål. Till varje projekt tilldelas de resurser som behövs för att nå just det projektets mål. Arbetsdelning utifrån projekt kombineras ofta med de andra principerna. |
|
|
Term
| 2.5.0 Två typer av samordning och en första enkel modell |
|
Definition
Samordning och kontroll delas upp vertikalt eller horisontellt. Vertikalt betyder att högre hierarkiska nivåer (strategisk apex, mellanchefer, teknostruktur) bestämmer och kontrollerar vad och hur lägre nivåer (operativa kärnan) ska göra.
Horisontellt betyder att människor på samma hierarkiska nivå interagerar med varandra och bestämmer med ömsesidig anpassning vad de ska göra tillsammans utan att högre hierarkisk nivåer ges mer bestämmanderätt. |
|
|
Term
| 2.5.1 Vertikal samordning och kontroll |
|
Definition
|
|
Term
| 2.5.2 Horisontell samordning och kontroll |
|
Definition
|
|
Term
| 2.5.3 En första enkel modell |
|
Definition
|
|
Term
| 2.6.0 Olika typer av osäkerhet och en mer komplex modell |
|
Definition
Olika typer av osäkerhet
Mintzbergs strukturella konfigurationer
Alla består av strategisk apex, mellanchefer, operativa kärnan, teknostrukturer och stödfunktioner.
Maskinbyråkrati
Ligger närmast till Webers formellt rationella byråkrati.
Kan man så bör man organisera i denna konfiguration.
Styrkor:
maximerar skalfördelar, repetition och förutsägbarhet i stabila omgivningar med inte alltför komplexa produktionsprocesser.
Rekrytering till positioner sker på formella meriter och utbildning, motverkar nepotism och irrationella beslut.
Arbetsdelningen är driven så långt som möjligt och vertikal samordning med många hierarkiska nivåer och utvecklad teknostruktur (många, formella och specialiserade roller och rutiner).
stora organisationer, massproducerar enkla/standardiserade varor/tjänster på mogna och stabila marknader.
Svagheter:
Onödigt att utveckla omfattande byråkratiska system i syfte att samordna verksamheter med få arbetare, då är det enklare och billigare att samordna horisonellt, utan lager av hierarkiska chefsnivåer dvs samordna vertikalt.
Om stora osäkerheter finns kring verksamheten och omgivningen är det inte rationellt att investera i stora system eller bygga höga hierarkier.
Om efterfrågan ändras eller det utvecklas helt nya produktionsmetoder, kan dylika system snabbt bli förlegade.
Maskinbyråkratier är trögrörliga och svåra att förändra.
Arbetsmotivation uppstår ofta, pga beslut som fattas upp i strategic apex är generella och anpassar inte till behoven hos lägre hierarkiska nivåer.
Sammanfattningsvis:
maskinbyråkratier har välutvecklade formaliserade processer och hierarkiska strukturer med långt driven specialisering, stor teknostruktur och vertikal samordning. Främsta styrkan är inre effektivitet och dess största svaghet är tröghet.
Proffesionsbyråkrati
Om omgivningen är förutsägbar och stabil vad gäller efterfrågan på varorna/tjänsterna bör man organisera utifrån Proffesionsbyråkrati.
Mer decentraliserad och mindre vertikal samordning än maskinbyråkrati.
Mindre hierarkiska nivåer och teknostrukturer.
komplex produktion/processer kännetecknas av lägre grad av specialisering och vertikal samordning.
Medarbetarna är alla av samma/liknande professioner. Deras arbetsinsatser är förutsägabara och enkla att samordna.
Proffesionsbyråkratin är dock en mer decentraliserad organisationsform än maskinbyråkratin.
Har en relativt outvecklad teknostruktur men desto fler stödfunktioner.
Styrkor:
är att den på decentraliserad nivå, i de enskilda arbetsmomenten ger såväl inre som yttre effektivitet. Den inre effektivitet garanteras av att proffesionen har en stabil och utprövad kunskapsgrund som gör att man klarar av att repetera svåra arbetsmoment. Den yttre effektiviteten garanteras av att man inte är regelstyrd utan kan anpassa den teoretiska proffesionskunskapen till en oändlig mängd varierande uppgifter.
Svaghet:
är att den är svår att samordna och styra om man vill förändra den mer i grunden. Om ledningen tillexempel vill ändra strategi för hela verksamheten är det stor risk att proffesionen sätter sig på tvären.
Enkel struktur
Miniatyrversion av maskinbyråkrati, tydlig vertikal samordning utan lager av hierarkiska chefsnivåer men en stark och dominant chef (ägare/grundaren).
Vanlig och passar bäst i små och unga företag.
Chefen toppstyr allting, anställda gör som chefen säger.
Styrka:
Är flexibel, chefen bestämmer ändringar och personalen kommer inte göra motstånd pga personal kommer inte ifrån en proffesionsutbildning.
Flexibel/snabbföränderlig pga inga byggda formaliserade processer/höga hierarkiska strukturer som behöver ändras.
Passar bäst för icke komplexa produktionsprocesser kring varor/tjänster i säkra stabila omgivningar med säkerhet.
Svagheter:
Begränsningar finns dock pga en styrande auktoritet, om chefen inte inser att väsentliga förändringar behövs blir strukturen trög och svårföränderlig. Risken ökar om operativa kärnan får fler medarbetare. När chefens uppmärksamhet och energi tvingas ägnas åt detaljstyrning, ökar risken att chefen missar stora strategiska frågor.
Växer den ännu mer leder det till bristfällig daglig samordningen och långsiktig strategisk planering. Verksamheten utgör då en så kallad spontan organisation.
Adhocarti
Adhocratin är maskinbyråkratins motsats.
Adhocratin kännetecknas av att den saknar vertikal samordning, renodlad så saknar den både teknostruktur, hierarkiska nivåer och auktoritära chefer, och är själorganiserande.
Dominerande horisontell samordning, där alla tillsammans löser problemen och beslutar vad det är som ska göras.
Passar bra för forskning, utveckling, tillfällig, tidsbegränsad, temporär verksamhet som projekt, program, uppdrag och utredningar.
Organisationer som utvecklar produkter/teknologier eller omfattande, komplexa, kundanpassade av redan existerande komponenter lämpar sig adhocrati.
Passar likt ”enkla strukturen” med små team och för vinstdrivande organisationer.
Men begränsningar finns då ett för stort team med horisontell samordning kan bli för otymplig och kostsam.
Pga dagens digitala teknik kan man ifrågasätta att den enbart skulle passa med små team.
Adhocrati - innovationsfrämjande och flexibel organisationsform.
Avsaknad av formaliserade processer, hierarkiska nivåer, teknostruktur gör den snabbt föränderlig.
Den horisontella samordning med ständig interaktion mellan medarbetarna stimulerar nytänkande och problemlösning.
Styrka - innovation och flexibilitet.
Svagheter - resurskrävande och svårkontrollerad
Om experter får fria händer att utveckla finns det risk att de utvecklar saker som ingen vill ha/betala för (men likt medicinen Losec kan de bli en stor framgång). plus, ingen insyn för utomstående (icke experter) att bedöma vad de gör.
En kommersiell adhocrati bör ramas av något som styr (dock frångår man en renodlad adhocrati då): tex kostnadsbudget, grov målformulering eller styrgrupp. Dock är de svårt att utforma sådan begränsning.
Divisonaliserad struktur
udda fågel
dess viktigaste bidrag är att problematisera en organisations gränser går samt visa att olika konfigurationer kan kombineras på alla möjliga vis.
När verkliga organisationer ska analyseras måste man göra val, ett är vilka enheter ska fokuseras på. i stora koncerner finns olika verksamheter som kan analyseras var för sig.
Och valet bör bero på syfte, frågeställning och problem, men bäst är att pröva sig fram med analysen i flera nivåer och med olika bredd och djup (hela koncernen, dotterbolag, avdelning, enskild affärsenhet)
Finns i stora organisationer med olika verksamheter och i konglomerat som har olika produkter och kundmarknader. Verksamheterna bör konfigureras olika beroende på deras komplexitet och osäkerheter.
Styrkor:
Olika verksamhetsgrenar kan anpassas till sina olika förutsättningar och att man ändå kan utnyttja synergier mellan dem.
Teknostrukturen är en vertikal samordning i form av gemensamma affärssytem och centraliserade resurser i form av tillexempel marknasföring och kontakt med finansmarknaderna.
Strategiskt apex symboliserar finansiella avkastningskrav men även kompletterande "ledningsdialoger".
Samma administrativa stödfunktioner och även dela på andra resurser, allt från produktmarknadsföring till kommunikation med finansmarknaderna.
Svagheter:
Risk för konflikter mellan divisionerna. Eftersom de delar på samma resurser är de beroende av varandra, samtidigt som de är organiserade i enlighet med olika konfigurationer och principer.
Hur gemensamma resurserna ska fördelas leder lätt till konflikt. Då divisionerna jämförs i finansiella termer med varandra finns risk för kortsiktighet (alltså fokus på enklast och säkraste mätinstrumenten, nuvarande och historiska finansiella situationen, snarare än den framtida).
Divisionerna kommer konkurrera med varandra utifrån ekonomiska prestationer på innevarande kvartal istället för förväntat resultat om fem år.
Resultat på kort sikt i sin tur är enklast att uppnå genom kapade kostnader snarare än investeringar i framtida affärer.
Forskning visar att regelbunden dialog mellan koncern och divisionledningar kan delvis motverka risk för kortsiktighet och konflikt.
Alla organisationer är mer komplexa och icke renodlade och blandningar av konfigurationer av Mintzberg.
Dimensioner och situationsberoenden |
|
|
Term
| 2.6.1 Mintzbergs strukturella konfigurationer |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 2.6.3 Professionsbyråkrati |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 2.6.6 Divisionaliserad struktur |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
Matrisorganisation
om man arbetsdelar utifrån både funktion och projekt skapas en tvådimensionell struktur, en så kallad matris. I tvådimensionella matrisorganisationer har medarbetarna två auktoriteter att ta hänsyn till. Tillexempel en chef för funktionen (avdelning) man jobbar på och en chef för produkten som ska tas fram.
Arbetsdelning i matrisorganisationer
En matrisorganisation definieras som arbetsdelad på grundval av två eller fler arbetsdelade-principer (funktion, produkt, marknad med flera). Stora delar som resurser och medarbetare i organisationen tillhör två eller fler olika strukturer.
En orsak till marisorganisationens framväxt var de problem som ofta uppstod när funktionellt indelade avdelningar skulle samarbeta.
Som strukturperspektivets grundläggande antaganden implicerar kom det tvärfunktionella samarbetet att formaliseras och bildade tillsammans med den redan formaliserade funktionsstrukturen en ny sorts strukturell lösning.
Utvecklingen av nya produkter skedde nu i formellt planerade projekt med formellt tillsatta projektledare.
Projektledarens uppgift var att samordna och kontrollera projektets resurser i syfte att genomföra produktutvecklingen, det vill säga projektets mål.
När ett specifikt projekts utvecklingsarbete var klart upplöstes gruppen eller fick nya uppdrag.
För varje uppdrag kunde dock sammansättningen av projektgrupperna förändras, vilket gagnade organisationens flexibilitet och resursutnyttjande liksom effektiviteten i projektens utvecklingsarbete.
Framväxten av matrisorganisationer innebär således att tvärfunktionella projekt kom att utgöra enheter i den formella organisationsstrukturen. I organisationer med upprepade och parallella projekt bildade dessa en formell horisontell struktur som skar igenom de olika funktionerna. Detta förtydligade en redan framväxande informell process i enlighet med strukturperspektivetets syn på hur tydliga strukturer och formella processer leder till effektiva organisationer.
Samordning och kontroll i matrisorganisationer
Mer komplexa vad gäller samordning än arbetsdelning.
Samordningen mellan matrisens olika dimensioner handlar om att skapa en balans mellan olika mål och intressen.
Dubbla samordningsmekanismer kan skapa otydlighet för medarbetarna.
Man skulle kunna hävda att införandet av en matris kompletterar den vertikala kontrollen i tillexempel en funktionsstruktur med en horisontell. Detta är i linje med att projekt, team och tvärfunktionella grupper listas som exempel på horisontell samordning av till exempel Mintzberg (1983) och bolman och Deal (2013).
Men eftersom den "horisontella" dimensionen oftast formaliseras i form av en egen chefsstruktur (tillexempel projektledare, projektkontorschef, projektbeställare med flera), och dessutom oftast i form av formella processbeskrivningar (det vill säga ny teknostruktur) består en dylik matrisorganisation snarare av två dimensioner som både omfattar vertikal kontroll.
Dessa två vertikala kontrollstrukturer har en tendens att krocka.
Det som gynnar effektiviteten i forsknings- och utvecklingsarbetet gynnar inte nödvändigtvis effektiviteten i den mer löpande produktionen.
Det som gynnar en verksamhet i ett land är inte nödvändigtvis det som är bäst för en viss produktgrupp.
Utifrån ett strukturperspektiv handlar lösningen av denna problematik om att försöka hitta en tydlig balans mellan de två dimensionernas ansvar och befogenheter.
Lyckas man med detta kan matrisorganisationer ta vara på fördelarna med flera olika principer för både arbetsdelning och samordning.
I idealfallet kan en matrisorganisation till exempel utveckla nya varor/tjänster snabbare än renodlade funktionsorganisationer och samtidigt vara lika effektiva i sin mer löpande verksamhet.
En väl implementerad matris kan tillexempel möjliggöra för en organisation att snabbt anpassa sig till förändrade lokala marknadsförutsättningar, samtidigt som den kan producera produkter lika effektivitet som renodlade produktorganisationer.
Misslyckas man med att balansera matrisens dimensioner kan det dock uppstå förvirring och konflikter liksom det kan utvecklas en tidsslukande och ineffektiv byråkratisk överbyggnad.
Utifrån ett strukturperspektiv är grundprincipen för att skapa en balanserad matris att tydliggöra formalisera och reglera de olika chefsstrukturernas befogenheter och ansvar.
Men eftersom det finns en närmast oändlig mängd områden, frågor och aspekter som skulle kunna ligga till grund för förvirring och konflikt riskerar en sådan formalisering att resultera i en omfattande, trög och kostsam byråkrati.
Även om man försöker lösa balanseringsproblematiken med mer horisontell samordning, riskerar alla samtal och möten att ta tid och resurser i anspråk.
Att få en matrisorganisation att fungera tar därför ganska lång tid, oftast flera år.
Att en organisation till slut lyckas implementera en fungerande matris är inte heller någon garanti för att organisationen fortsätter att fungera om man ändrar matrisens dimensioner eller balansen dem emellan. Även om en välfungerande matrisorganisation är mer flexibel och bättre på utveckling än en maskinbyråkrati, har den liknande problem vad gäller att hantera mer omfattande förändringar.
Styrkor:
Kan skapa samordning som krävs för att tillfredställa motstridiga krav.
Flexibilitet i allokering av resurser.
Lämplig i komplexa beslutsituationer och turbelenta omgivningar.
möjliggör kompetensutveckling i flera dimensioner.
Passar organisationer med många kompetensområden, produkter och marknader.
Svagheter:
Kan kräva mycket tid för samordningsmöten och skapa omfattande byråkrati
Kan skapa förvirring och frustation.
Förutsätter att ledare och medarbetare har hög samarbetsförmåga.
Förutsätter "kollegial" snarare än "konkurrensinriktad" kultur.
Kräver stora insatser för att balansera inflytande.
För att undvika politiska maktkamper, tidskonsumerande möten och en trögrörlig och omfattande byråkratisk överbyggnad måste man skapa arenor för konfliktlösning, fungerande dialoger, förtroende och gemenskap mellan chefer och ledare i matrisens olika dimensioner.
För att verkligen förstå problematiken för hur detta kan gå till krävs dock att man går utanför strukturperspektivets fokus på tydlighet och formalisering.
Man bör med andra ord analysera matrisorganisationer även med hjälp av modeller och teorier från de andra grundläggande organisationsteoretiska perspektiven. |
|
|
Term
| 2.7.1 Dimensioner och situationsberoenden |
|
Definition
|
|
Term
|
Definition
|
|
Term
| 2.7.3 Arbetsdelning i matrisorganisationer |
|
Definition
|
|
Term
| 2.7.4 Samordning och kontroll i matrisorganisationer |
|
Definition
|
|
