Term
| Décrivez la fonction d’organisation |
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Definition
| L’ensemble des opérations permettant de combiner et de distribuer de manière rationnelle les ressources humaines, matérielles et autres nécessaires à la réalisation des plans et des objectifs. Cette fonction exige : 1) que l’on définisse les structures de l’organisation ainsi que les pouvoirs, les responsabilités et la position de chacun dans la hiérarchie; 2) que l’on établisse un ensemble de règles portant sur l’attribution des taches et les réseaux de communication. A pour principal objet de combiner et de coordonner différentes opérations, il importe de l’aménager de façon méthodique. |
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre la responsabilité et l’autorité? |
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Definition
| Autorité : le pouvoir légitime qui permet à quelqu’un d’agir ou de prendre des décisions portant sur les objectifs et les plans. On peut dire qu’elle représente le droit d’un cadre à utiliser des ressources pour accomplir certaines taches sans avoir à demander l’autorisation d’un supérieur. Responsabilité : le concept de responsabilité réfère à l’obligation qu’a une personne d’effectuer certaines taches pour réaliser les objectifs fixés |
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Term
| Énumérez les étapes du processus d’aménagement d’une organisation. |
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Definition
| 1) définir les objectifs et préparer les plans de l’organisation 2) définir les principales taches à accomplir 3) les diviser en sous-tâches 4) Affecter des ressources à des unités organisationnelles ou à des individus 5) évaluer l’efficacité de la nouvelle structure organisationnelle |
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Term
| Quelle est la fonction d’un organigramme? |
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Definition
| L’organigramme est une représentation graphique des rapports de subordination existant entre les fonctions, les divisions, les services et les membres d’une organisation. Il fournit des indications concernant : les structures organisationnelles, la taille de l’organisation, les liaisons hiérarchiques entre ses différentes unités, les comités existants, la nature du travail exécuté par les diverses unités, et les niveaux hiérarchiques. |
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Term
| Qu’est-ce que l’autorité? Expliquez la notion d’acceptation de l’autorité. |
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Definition
| L’autorité c’est le droit que possède un individu de se faire obéir à l’intérieur d’une structure donnée. Le concept d’acceptation de l’autorité présente un grand intérêt en raison de la vogue des structures matricielles et des équipes semi-autonomes, de la suppression des niveaux hiérarchiques et de la multiplication des organisations de grande taille. Bref, les subordonnés doivent accepter l’autorité de leurs supérieurs pour que l’autorité existe. |
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Term
| Pourquoi la délégation de l’autorité est-elle importante et quels en sont les avantages? |
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Definition
| Il y a plusieurs avantages. Premièrement, elle permet aux gestionnaires de se concentrer sur des questions importantes, telles que la définition des priorités et des objectifs ou la coordination des opérations de l’entreprise. Deuxièmement, elle donne aux employés le sentiment qu’ils participent pleinement au processus décisionnel. Finalement, les compétences nouvellement acquises conduisent l’individu à assumer des tâches plus importantes, donc à supporter de plus grandes responsabilités, ou à accéder à des fonctions plus élevées. |
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Term
| Selon vous, pourquoi des cadres intermédiaires ou inférieurs refusent-ils de se voir confier certains pouvoirs? |
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Definition
| Ils croient pouvoir obtenir de meilleurs résultats et un rendement plus élevé que leurs subordonnés. Ils sont persuadés que le travail sera mieux fait s’ils s’en changent eux-mêmes. Ils se sentent plus important lorsqu’ils s’abstiennent de déléguer des pouvoirs, car ils cherchent a avoir l’œil a tout. Ils n’ont pas la capacité ou les aptitudes nécessaires pour gérer une organisation décentralisée. Ils n’ont pas confiance en leurs employés. Ils se sentent plus responsables lorsqu’ils ne délèguent pas leurs pouvoirs. Ils veulent prendre toutes les décisions. Ils ont le sentiment qu’on a absolument besoin d’eux et qu’ils sont irremplaçables. Ils ne disposent d’aucun moyen de contrôler les opérations de leur unité organisationnelle. Ils craignent de perdre leurs subordonnés s’ils leur donnent trop de liberté et trop de pouvoirs. |
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Term
| Selon vous, pourquoi des cadres intermédiaires ou inférieurs refusent-ils de se voir confier certains pouvoirs? |
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Definition
| Ils préfèrent voir leur supérieur leur dire quoi faire et de quelle façon plutôt que de prendre une initiative. Ils ont peur qu’on leur reproche leurs erreurs. Ils n’ont pas confiance en eux. Le milieu dans lequel ils travaillent ne favorise pas la prise de nombreuses responsabilités. Ils se disent qu’il ne sert à rien de faire preuve d’initiative et d’apporter toutes sortes de suggestions puisque, en définitive, leur patron en fera à sa tête. |
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Term
| Comment peut-on améliorer la délégation de l’autorité? |
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Definition
| Il faut que les objectifs soient clairement définis. Le supérieur doit ainsi avoir une idée précise des résultats recherchés. Ses subordonnés devraient participer à l’élaboration des objectifs et approuver les normes d’évaluation du rendement. Deuxièmement, il faut que le subordonné comprenne bien les tâches qu’on lui confie, qu’il connaisse l’étendue de ses pouvoirs et soit prêt à rendre compte des résultats. Troisièmement, le gestionnaire et ses subordonnés doivent travailler en équipe. Quatrièmement, le gestionnaire doit toujours veiller à ce que l’on mène à bien tout objectif ainsi que les opérations qui s’y rattachent. Cinquièmement, les gestionnaires devraient offrir à leurs subordonnés des programmes de formation : un subordonné ne peut en effet prendre plus de pouvoir et de responsabilités que s’il a les compétences requises pour communiquer avec autrui et prendre des décisions. Enfin, le gestionnaire devrait remettre périodiquement à ses subordonnés un rapport d’évaluation de leur travail. |
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Term
| Expliquez les deux expressions suivantes : « structure fonctionnelle » et « autorité fonctionnelle ». |
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Definition
| Structure fonctionnelle : l’ensemble de spécialistes d’une organisation qui exécutent des tâches analogues et non directement liées à la mission de l’organisation. L’autorité fonctionnelle : le pouvoir de donner des ordres à des spécialistes qui exercent à peu près les mêmes fonctions. |
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Term
| Que signifie l’expression « organisation centralisée »? |
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Definition
| Un organisation sans délégation, l’autorité et la responsabilité sont centralisées. |
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Term
| En quoi consiste une structure matricielle? Expliquez son utilité. |
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Definition
| Une structure matricielle relie les diverses activités d’une fonction (commercialisation, production, finances et ressources humaines) à un ensemble de produits ou de projets particuliers. Lorsqu’une organisation prend de l’extension, il devient nécessaire d’accroitre le nombre de rapports de subordination. La structure matricielle permet à l’organisation d’augmenter sa flexibilité et de s’adapter rapidement à des situations nouvelles. En outre, elle favorise la coopération entre les diverses unités et met en valeur les relations interpersonnelles, et les rôles décisionnels et informationnels. |
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Term
| Qu’entend-on par les expressions « équipe inter fonctions » et « équipe pilote »? |
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Definition
| Équipe interfonction : un groupe formé de 5 à 15 personnes qui travaillent ensemble quotidiennement, définissent leurs propres objectifs, établissent leurs calendriers de travail, assurent la dotation de leur équipe et évaluent elles mêmes la qualité de leur travail. Équipe pilote est une petite unité peu structurée faisant partie d’une organisation, mais libre de tout lien avec la bureaucratie, la politique, les rapports de subordination, les structures et les activités courantes de cette organisation. Les membres puissent agir comme des entrepreneurs. Ils les isolent donc des activités principales de l’organisation. |
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Term
| Énumérez les principales composantes de l’environnement extérieur qui incitent les gestionnaires à remanier leur organisation. |
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Definition
| Les éléments économiques : les variations de la demande, des taux d’intérêt, du niveau de chômage, etc. Les éléments sociaux : les relations entre les personnes et les organisations. Les éléments politiques : les décisions prises par les gouvernements dans le but de restructurer l’économie et son assise industrielle pour en accroitre la compétitivité à l’échelle mondiale. Les technologies de l’information : jouent un rôle clé dans la restructuration des organisations. On les considère en effet comme le moyen indispensable permettant d’adopter de nouveaux modes de fonctionnement. La mondialisation : grâce à l’internationalisation et à l’ouverture des économies, les entreprises cherchent des partenaires et forment des alliances. |
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Term
| Expliquez de quelle manière la culture organisationnelle peut amener les gestionnaires à modifier leur organisation. |
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Definition
| La culture organisationnelle, c’est-à-dire les individus, leurs valeurs et les normes, et leur comportement, influe sensiblement sur la manière dont il convient de structurer une organisation. Certaines personnes font mieux leur travail à l’intérieur d’une structure bureaucratique, tandis que d’autres se montrent plus efficaces en présence d’une structure favorisant l’autonomie et l’auto-gestion. De ce fait, les dirigeants d’une organisation doivent structurer cette dernière de la manière la mieux adaptée aux attitudes et aux comportements de ses membres. |
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Term
| Établissez une distinction entre un environnement stable et un environnement changeant. |
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Definition
| Environnement stable : ne produit que des effets mineurs sur la structure d’une organisation. Ex : secteur de la bière, du lait, de l’électricité, du poisson, des pneus, etc. Environnement changeant : ne cessent d’adapter les structures pour réagir avec rapidité et efficacité aux variations de la demande et à la progression des besoins des consommateurs. Ex : les ordinateurs, les logiciels, les vêtements, et les matériels de communication. |
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Term
| Selon vous, pourquoi les gens s’opposent-ils au changement? |
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Definition
| Les gens pourront s’opposer au changement pour de nombreuses raisons. Quelques raisons populaires sont l’incertitude (les employés deviennent inquiets et nerveux, et de demande quel sera leur place à l’intérieur de la nouvelle structure), intérêt personnel (ils veulent protéger leurs propres intérêts en essayant de conserver le pouvoir, l’autorité, leur salaire, les avantages sociaux, etc.), les différences de perception, et le danger de perdre leur prestige (le risque personnel). |
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Term
| Expliquez dans vos mots comment le modèle des forces engendrant une stabilité, élaboré par Kurt Lewin, peut aider à effectuer des changements dans une organisation. |
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Definition
| Le modèle des forces engendrant une stabilité a trois étapes : Étape 1 : Sensibilisation au changement : forces incitant au changement (une nouvelle technologie, de meilleures matières premières, la concurrence d’autres groupes, les pressions exercées par les supérieurs) vont contre les forces incitant au maintient du statu quo (les normes de rendement collective, la peur du changement, la complaisance des membres, les compétences bien assimilés. Étape 2 : instauration du changement (tactiques : éducation et communication, participation et intervention, facilitation et soutien, négociation et conclusion, manipulation et influence, contrainte explicite ou implicite) Étape 3 : Stabilisation du changement (tactiques : soutien émotionnel aux cadres supérieurs; offre de ressources additionnelles; renforcement du comportement, des attitudes et des habitudes de travail; évaluation des résultats; fait de récompenser des individus et des groupes.) |
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Term
| Décrivez les meilleurs tactiques visant à apporter des changements au sein d’une organisation. |
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Definition
| Il faut d’abord susciter un changement au sein du comportement des employés. Il s’agit de présenter une vision de la position qu’une entreprise devrait atteindre à l’avenir, et ensuite de modifier les stratégies, le comportement, les attitudes, les méthodes de travail, et les moyens techniques utilisés dans l’organisation. Or, on y parvient en démontrant un leadership efficace. Quelques uns des moyens les plus utilisés pour vaincre la résistance au changement sont :L’éducation et la communication, la participation et l’intervention, la facilitation et le soutien, la négociation et la conclusion, la manipulation et l’influence, la contrainte explicite ou implicite. |
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Term
| Expliquez la différence qui existe entre la créativité et l’innovation. |
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Definition
| La créativité : est considérée comme l’art de regrouper différentes idées d’une façon unique ou comme l’art d’établir des liens entre différentes modernes qui veulent conquérir les marchés internationaux. L’innovation est le processus par lequel on utilise une nouvelle idée dans le but de la convertir en un produit unique ou pour effectuer un travail d’une façon différente. |
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Term
| Quelles techniques peuvent utiliser les dirigeants pour promouvoir l’innovation? |
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Definition
| Ils peuvent encourager l’utilisation de la méthode Ringi, les remue-méninges, la méthode synectique, la méthode Delphi, la méthode du groupe nominale, la méthode de l’avocat du diable, etc. (voir explications à la p. 149)Les gestionnaires doivent transformer des intrants en des extrants. C’est un processus de gestion qui s’appelle la gestion ouverte. Dans une entreprise, les intrants ne sont pas suffisants pour promouvoir la créativité. Il est important pour une organisation que l’environnement de travail stimule l’innovation. |
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Term
| Qu’est-ce que le développement organisationnel (DO)? |
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Definition
| Le développement organisationnel est le processus par lequel on amène les employés à changer ou à s’adapter à de nouvelles structures dans une organisation. Dépendant des sciences comportementales, ce processus influe sur les croyances, les attitudes et la manière d’agir des employés pour rendre l’organisation efficace à long terme. |
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Term
| Pourquoi les entreprises forment-elles des alliances stratégiques? |
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Definition
| Les entreprises forment des alliances stratégiques car elles peuvent s’engager à partager leur connaissances techniques au moyen de leurs activités de recherche et de développement, à utiliser conjointement leurs installations de production, à vendre chacune les produits de l’autre ou à unir leurs efforts pour fabriquer des composantes ou assembler des produits finis. Les trois raisons principales pour ces alliances sont : pour bénéficier les économies d’échelle en manière de production ou de commercialisation (c’est-à-dire pour réaliser des économies), pour combler certaines lacunes de savoir-faire techniques et d’expertise dans le domaine de la fabrication, pour accéder à certains marchés (par la mise en commun de leurs installations de distribution et de leur réseau de marchands) |
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Term
| Qu’entend-on par l’expression « structure décloisonnée »? |
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Definition
| Une structure qui fait disparaitre les frontières pour enfin améliorer les relations verticales, horizontales, externes et géographiques. C’est une organisation sans barrière séparant les unités organisationnelles intérieurs et les partenaires extérieurs. |
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Term
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Definition
| Un tout formé de deux ou plusieurs individus entretenant des liens continus, personnels et significatifs. Ce groupe peut être formel ou informel, structuré ou non. |
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre un groupe formel et un groupe informel? |
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Definition
| Un groupe formel existe à l’intérieur de la structure organisationnelle établie d’une organisation. Il est organisé, se compose d’individus œuvrant ensemble à la réalisation d’un objectif commun. Il comprend un patron ou un cadre (chef, directeur ou vice-président responsable des activités du groupe) et des employés (subordonnés) placés sous son autorité directe. b. Les groupes informels sont des diverses personnes interagissent volontairement ou spontanément. Ces personnes se regroupent le plus souvent parce qu’elles ont un point en commun du fait de leurs contacts quotidiens, de leurs interactions ou de leurs affinités. Ce sont des unités sans structures, indépendantes des lois et des règlements de l’organisation. |
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Term
| Nommez les principales étapes de l’évolution d’un group avec un exemple personnel à l’appui. |
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Definition
| La formation (les membres font connaissance et se familiarisent avec les comportements respectifs) à l’opposition (les membres sont aux prises avec des conflits et s’opposent aux exigences liées à la structure et au leader du groupe) à la normalisation (les membres discernent et acceptent leurs rôles ; un climat de coopération se crée) à la réalisation du mandat (les membres remplissent leurs rôles afin d’atteindre leurs objectifs) à la dissolution (les membres mettent un terme à leurs relations.) |
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Term
| Quel lien y a-t-il entre une activité liée à la tâche, celle liée à l’entretien de la vie du groupe et celle à caractère individuel? |
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Definition
| Une activité liée à la tâche englobe toutes les initiatives prises au cours de la réalisation d’un projet, d’un programme ou d’une fonction pour atteindre les objectifs établis. Ces activités doivent permettre au groupe de réaliser ses buts et elles sont axées sur les résultats. Les activités liées à l’entretien de la vie du groupe visent à préserver ou à accroitre le cohésion et l’harmonie. Elles encouragent le travail en équipe. Leur but premier est d’améliorer les relations entre les membres et de rendre le groupe plus productif, plus efficace et plus intéressants. Ces activités contribuent à la longévité du groupe. Les activités individuelles sont entreprises par un membre pour satisfaire un besoin ou un désir personnel. Comme elles ne visent ni la réalisation de la tâche ni l’entretien de la vie du groupe, ces activités peuvent perturber, s’avérer improductives et même paralyser le fonctionnement du groupe. |
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre un groupe et une équipe? |
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Definition
| Une équipe comprend un certain nombre de personnes, mais celles-ci ont formé une alliance dans le but de collaborer à la réalisation d’un objectif commun. Un groupe est un tout formé de deux ou plusieurs personnes entretenant des liens continus, personnels et significatifs. La différence entre les deux est que les membres d’une équipe vont travailler ensemble et ils auront des objectifs commun, tandis que le groupe ne doit pas nécessairement travailler ensemble. |
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Term
| Qu’est-ce que la culture organisationnelle? |
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Definition
| C’est la culture (normes, valeurs, attentes, sentiments, interactions) de l’organisation, qui est reflété dans les interaction et le fonctionnement du groupe. |
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Term
| Que signifie le terme « conflit »? quelles sont les principales causes de conflit? |
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Definition
| Un conflit est une situation dans laquelle des personnes, des équipes, des services ou des organisations s’opposent. Un conflit se manifeste lorsqu’un individu, ou une unité organisationnelle, risque de perdre quelque chose ou se voit empêché de réaliser un gain. Les principales causes de conflits sont : ressources limités, divergence de valeurs ou de croyances, relations organisationnelles, chevauchement de responsabilités, mauvaise communication, interdépendance des tâches, rémunération individuelle. |
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Term
| Traitez de deux moyens de gérer les conflits |
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Definition
| Les procédés structuraux : clarification des rôles et des responsabilités, amélioration de la communication, transformation de la culture organisationnelle, modification des structures organisationnelles. Les procédés relationnels : évitement, conciliation, compromis, contrainte, collaboration. |
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Term
| Indiquez en quoi l’eustress se distingue de la détresse. |
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Definition
| L’eustress est un stress positif jugé bénéfique, car il stimule les organisations et les individus. La détresse est un stress négatif apparaissant comme une expérience désagréable ayant un effet destructeur et perturbateur aussi bien sur les individus que sur les organisations. |
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Term
| Comment peut-on gérer le stress? |
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Definition
| Il y a plusieurs stratégies pour gérer le stress. Parmi eux il y a des techniques personnelles et des techniques organisationnelles. Quelques méthode de gestion de stress individuels sont : avoir des valeurs bien définis, prendre le temps de se détendre, faire régulièrement de l’exercice, s’accorder des loisirs, bien se nourrir et conserver un poids raisonnable, éviter de s’embrouiller inutilement les idées. Au niveau organisationnel, on peut diminuer le stress en modifiant les structures organisationnelles et en améliorant les relations interpersonnelles. |
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Term
| Comment la gestion du temps peut-elle permettre de réduire le stress? |
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Definition
| L’attitude fait face à la notion du temps varie considérablement d’une personne à l’autre. Certaines personnes considèrent le temps comme une ressource rare et précieuse alors que d’autres le considèrent comme une ressource inépuisable et illimitée. Si une personne désir gérer son temps intelligemment afin de réaliser ses projets personnels ou professionnels, elle doit examiner son emploi du temps, les buts qu’elle veut atteindre et surtout sa méthode de travail. En autre mots, une personne est « au-dessus de ses affaires » quand il gère bien son temps. Il évite ainsi le panique et le stress. |
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Term
| Qu’est-ce que la motivation? |
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Definition
| L’ensemble des facteurs dynamiques (besoins, désirs, aspirations, sentiments) qui orientent l’action de l’individu vers un but déterminé. C’est une force qui détermine, canalise, et soutien les actions de l’individu. |
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Term
| Expliquez la motivation du point de vue de l’école classique, puis du point de vue de l’école des ressources humaines. |
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Definition
| L’école classique : la motivation peut se faire par la rémunération (selon Taylor), les normes de rendement (F. Gilbreth et L. Gilbreth), et le régime de primes (de Gantt). Ces partisants de l’école moderne sont surtout intéressés aux récompenses extrinsèques. L’école des ressources humaines : la motivation est affecté par l’environnement, et les récompenses. Leurs recherches ont montré que les récompenses pécuniaires n’étaient pas le seul facteur qui incitait les travailleurs à produire davantage. Lorsqu’on traite les employés comme des êtres humains et non comme des pièces d’équipement, leur satisfaction et leur productivité augmentent. |
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Term
| Pourquoi la motivation a-t-elle une grande importance? |
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Definition
| Les employés motivés sont plus productives, peuvent accomplir de grandes choses et contribuent davantage à la réalisation des objectifs de l’organisation. |
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Term
| Décrivez les différents facteurs liés à la motivation en rapport avec les différences individuelles, les caractéristiques de l’emploi et les pratiques de l’organisation. |
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Definition
| Facteurs liés à la motivation en rapport avec les différences individuels : valeurs, croyances, besoins, attitudes, aspirations, sentiments. Facteurs liés à la motivation en rapport avec les caractéristiques de l’emploi : diversité de compétences, reconnaissance des tâches, autonomie, rétroaction. Facteurs liés à la motivation en rapport des pratiques de l’organisation : règles, récompenses. |
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Term
| En quoi les théories de la motivation axées sur le contenu se distinguent-elles de celles axées sur le processus? |
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Definition
| Ils tentent de répondre à une question fondamentale : qu’est-ce qui motive un individu à agir d’une certaine manière. Elles mettent l’accent sur la compréhension des besoins, des désirs et des motifs fondamentaux (éléments internes) qui déterminent les individus à accomplir une tâche donnée ainsi que les mesures que les gestionnaires peuvent prendre pour récompenser les employés (éléments externes). |
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Term
| Expliquez la théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow. |
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Definition
| Cette théorie se repose sur deux principes : 1) les besoins se subordonnent les uns aux autres, depuis les besoins essentiels ou primaires (besoins physiques, besoins de sécurité), jusqu’aux besoins secondaires (besoins sociaux, besoin d’estime et besoins de se réaliser). 2) Après avoir pourvu a un besoin primaire, un individu s’efforcera de répondre à un besoin d’un niveau plus élevé (comme de jouir de l’estime de ses amis et de ses supérieurs ou d’exécuter un travail attrayant. Il y a cinq niveaux de hiérarchie de besoins. |
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Term
| Quelle est la différence entre les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation définis par Frederick Herzberg? |
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Definition
| Facteurs d’hygiène : les effets négatifs. Ce qui pousse les employés à être mécontent de leur milieu de travail et de leur emploi. Facteurs de motivation : éléments subseptibles de motiver les individus en leur offrant de plus grandes responsabilités, de l’avancement, etc. Ils ont des effets positifs sur le moral et sur le rendement. |
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Term
| Décrivez la théorie de l’accomplissement bâtie par David C. McClelland. |
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Definition
| Se rapporte à la motivation et au rendement des gestionnaires. Elle distingue trois types de besoins : les besoins d’affiliation, de pouvoir et d’accomplissement. D’après ce théorie, les gens sont prêts à assumer plus de responsabilités, ils tiennent à savoir ce que l’on pense de leur rendement et ils s’efforcent d’accomplir leur travail à la perfection et d’améliorer leur rendement. Les principales conclusions qu’il est possible de dégager de cette théorie sont : Le désir d’accomplissement représente un élément clé pour les entrepreneurs, les vendeurs et tous ceux qui se fondent exclusivement sur leurs propres capacités et leur volonté à réussir. Le pouvoir revêt de l’importance pour les gestionnaires qui veulent que leurs subordonnés exploitent leurs talents et développent leurs aptitudes. L’affiliation est jugée essentielle pour le personnel d’exécution. |
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Term
| Explique la théorie du résultat escompté selon Victor Vroom. |
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Definition
| Est sans doute celle qui a le plus contribué à répandre l’usage de la notion de motivation. Elle repose sur l’idée que l’individu s’appliquera au travail s’il croit fermement qu’au terme de ses efforts il obtiendra un bien vivement désiré. La théorie relève trois éléments : le lien entre l’effort et le rendement, le lien entre le rendement et la récompense, la valeur des résultats. On peut exprimer le lien de cs trois éléments au moyen de l’équation suivante : Motivation = conviction qu’un effort accru se traduit par une récompense plus grande X valeur que l’individu accorde aux récompenses qu’il peut obtenir par ses efforts. La théorie s’appuie sur les trois principes suivants : Chaque individu a des besoins qui lui sont propres, et la récompense qu’on lui offre doit leur correspondre, Un supérieur doit, s’il veut parvenir à motiver ses employés, leur démontrer clairement qu’il existe un lien direct entre le rendement et la récompense. Le supérieur doit définir clairement ses exigences, de préférence réalistes, et persuader ses employés qu’ils peuvent atteindre le niveau de rendement exigé s’ils ne s’épargnent aucun effort. |
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Term
| Explique le modèle théorique de Porter et Lawler. |
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Definition
| Propose qu’il y a un lien entre la satisfaction et le rendement. Selon eux, la motivation représente une force sur laquelle influe la récompense désirée, et il y a un lien entre l’effort et celle-ci. On peut en tirer cinq conclusions : le rendement d’un individu dépend de trois facteurs, à savoir : sa capacité, la compréhension de son rôle, et l’effort requis. L’effort varie en fonction de la valeur associée à la récompense, de l’appréciation de l’effort à fournir et de la probabilité d’obtenir la récompense souhaitée. La réussite apporte des récompenses intrinsèques, comme le sentiment d’avoir accompli quelque chose et d’avoir acquis une compétence ainsi que l’estime de soi, et des récompenses extrinsèques, comme une promotion ou une situation plus élevée dans la hiérarchie. Le lien qui relie le rendement aux récompenses considérés comme équitables traduit l’idée que les gens apprécient l’équité d’une récompense obtenue de différentes façons. La satisfaction provient du sentiment d’équité et des récompenses intrinsèques et extrinsèques. La valeur réelle de récompenses dépend aussi de l’ardeur de l’individu à travailler à l’avenir, à la suite de la satisfaction éprouvée. |
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Term
| Quel but J. Stacey Adams poursuivait-il en élaborant sa théorie de l’équité? |
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Definition
| Il voulait expliquer que les gens veulent l’équité sociale et la justice. Ils vont se comparer aux autres. Alors pour les motiver, il faut leur donner des récompenses qui sont non-seulement bon en continu, mais ont un caractère équitable. |
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Term
| Expliquez les concepts de renforcement positif et de renforcement négatif dont il est question dans les théories du renforcement. |
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Definition
| Renforcement positif : lorsqu’un individu mène une tâche à bien et reçoit une récompense extrinsèque (prime) or intrinsèque (satisfaction ou sentiment d’avoir accompli quelque chose.) Cette association entre le comportement et la conséquence peut inciter l’individu à continuer de bien faire son travail en vue de recevoir d’autres gratifications. Renforcement négatif : diffère du renforcement positif en ce qu’il amène une personne à réagir ou à se comporter d’une certaine manière pour éviter des conséquences désagréables. On observe ce type de renforcement, par exemple, lorsqu’un individu trouve le moyen d’éviter que son patron le réprimande ou lui adresse un regard désapprobateur, ce moyen consiste simplement à continuer à rédiger de bons rapports. |
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Term
| Définissez la modification du comportement organisationnel. |
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Definition
| Constitue une application de la théorie du renforcement de Skinner a la conduite de travailleurs. Elle suppose que les employés accomplissent leur travail de manière à se procurer une satisfaction et que l’on peut changer leur comportement en recourant aux récompenses. |
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Term
| Définissez les programmes de qualité de la vie au travail. |
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Definition
| Un programme qui vise à combler un large évantail de besoins, que l’on peut rattacher aux huit éléments suivants : une réunération équitable, un milieu de travail sécuritaire et sain, un emploi permettant à l’individu de développer ses capacités, une occasion de s’épanouir sur le plan personnel et de jouir d’une certaine sécurité, un environnement social préservant l’identité personnelle, procurant une existance à l’abri des préjugés, un sentiment d’appartenance à un groupe et offrant la possibilité de montrer dans l’échelle sociale, une protection du droit à la vie privée, des responsabilités professionnelles empiétant le moins possible sur les besoins liés aux loisirs et à la famille, une conduite attestant que l’organisation assume ses responsabilités sociales. |
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Term
| Définissez le réaménagement des horaires de travail. |
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Definition
| Permet d’accroitre la qualité de la vie du travail ainsi que la satisfaction des employés. Les horaires flexibles et les programmes de travail partagé en sont les deux mesures les plus souvent utilisées. |
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Term
| En quoi le gestionnaire leader diffère-t-il du gestionnaire non-leader? |
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Definition
| Un gestionnaire non-leader est un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de scion, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux codes établis. Un gestionnaire leader à sa capacité d’influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance aux autres et veiller à leurs intérêts, renouveler les méthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives décisives. Il s’intéresse aux résultats. Sur le plan de la réalisation des objectifs, il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en usant de son influence personnelle et de son pouvoir de persuasion. Il parvient à ses fins en se procurant le concours des autres. |
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Term
| Montrez l’importance, pour un leader, de démontrer une perspicacité créative. |
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Definition
| Demander les bonnes questions |
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Term
| Montrez l’importance, pour un leader, de démontrer une la capacité d’élaborer une vision. |
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Definition
| Capacité de se projeter dans l’avenir et d’imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs. |
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Term
| Montrez l’importance, pour un leader, de démontrer une la souplesse. |
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Definition
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre le pouvoir provenant du poste occupé et le pouvoir personnel. |
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Definition
| Le pouvoir lié à la fonction est associé au pouvoir légitime, pouvoir de récompense, et le pouvoir coercif qui provient de la position occupée. Le pouvoir personnel est le pouvoir associé aux compétences, et au charisme. |
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Term
| Faites la distinction entre le pouvoir et l’exercice de l’influence. |
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Definition
| Le pouvoir : se définit comme la capacité d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe. John R.P. French et Bertram H. Raven distinguent deux catégories : le pouvoir du à la fonction et le pouvoir personnel. L’exercice de l’influence : accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres vers une direction donnée. Pour amener quelqu’un à agir d’une certaine manière, le leader doit faire preuve de tact et d’adresse. Ce n’est pas en donnant des ordres de la manière d’un sergent que le leader obtiendra un rendement supérieur de ses subordonnés. |
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Term
| Énumérez les qualités que les gens recherchent chez un leader. |
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Definition
| L’intégrité (sincérité, fiabilité, force de caractère, convictions), la compétence (capacités, productivité, rendement), et les qualités de leader (source d’inspiration, esprit de décision, capacité de définir une orientation.) |
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Term
| Décrivez les cinq styles de leadership. |
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Definition
| Style autocratique : le gestionnaire prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent aucunement au processus décisionnel; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Le gestionnaire autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge paresseux et sans ambition. Il manque également de confiance en lui. Ce gestionnaire croit devoir surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Style paternaliste : se caractérise par une attitude de bienveillance et paternelle. Le gestionnaire paternaliste se préoccupe avant tout de la tâche à réaliser, mais il offre à ses subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible d’améliorer leur situation financière. Il se montre généreux et souhaite procurer un sentiment de sécurité à ses employés. Bref, il est plein d’attention pour eux. Ce type de gestionnaire traite individuellement avec chacun de ses subordonnés et ceux-ci ne négocient pas du tout entre eux. Style démocratique : le gestionnaire démocratique incite ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Son style s’oppose diamétralement au style autocratique parce qu’il a confiance en ses subordonnés et les juge capables d’initiative et de jugement. Le gestionnaire véritablement démocrate évite d’imposer ses idées et discute avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle. Il va déléguer son autorité à ses subordonnés, faire participer ceux-ci à la prise de décision, et laisser ses employés libre de faire le travail à leur façon. Style collégial : le gestionnaire collégial ressemble au gestionnaire démocrate. Le style collégial peut être efficace dans la direction du travail des scientifiques, des avocats, des médecins, des ingénieurs et d’autres spécialistes. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y occupent la première place. Les spécialistes n’aiment pas qu’on leur dise quoi faire; la mentalité autoritaire leur déplait. Ils préfèrent travailler en groupe et ils savent que les membres de leur équipe apportent tous un contribution précieuse. Style nonchalant : le gestionnaire partisan du laissez-faire est indifférent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Bref, il abdique ses responsabilités. De nombreux auteurs considèrent que ce type de gestionnaire est un « anti-leader », car il ne s’occupe pas de diriger le travail des subordonnés. |
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Term
| Expliquez la théorie X et la théorie Y de McGregor. |
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Definition
| Explique la façon que le supérieur considère ses subordonnés. Le style de leadership varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux et incapables d’agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire prêts à travailler d’arrachements et à prendre des initiatives. |
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Term
| Expliquez la théorie du continuum des styles de leadership de Tannenbaum et Schmidt. |
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Definition
| Va d’une attitude centrée sur soi à une attitude centrée sur les subordonnés. Essentiellement il décrit un spectrum sur laquelle un extrême est une attitude axée sur la réalisation de la tâche et le leader prend toutes les décisions, et l’autre extrême est une gestionnaire ayant un comportement axé sur les relations humaines et les subordonnés sont libres de participer au processus décisionnel. Trois éléments déterminent la manière dont un gestionnaire va exercer son leadership : les caractéristique du gestionnaire (valeurs, compétences, connaissances, expériences, formation, aspirations), les caractéristiques des subordonnés (histoire personnelle, valeurs, croyances, expériences, formation, etc.), et les éléments situationnels (climat, culture et la taille de l’organisation, la nature de ses opérations, les buts du groupe, l’attitude de celui-ci à l’égard de l’autorité, etc.) |
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Term
| Expliquez la grille de gestion de Blake et Mouton. |
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Definition
| Cette grille présente les divers styles de leadership susceptibles d’être employés dans la production requérant de la main-d’œuvre. Tous ces styles sont décris d’une façon systématique, ce qui permet de distinguer leurs traits communs et leurs particularités, de déceler leurs points forts et leurs lacunes, et de séparer les bonnes méthodes de gestion d’avec les mauvaises. |
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Term
| Expliquez dans vos mots le modèle situationnel de Hersey et Blanchard. |
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Definition
| Le modèle situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard repose sur l’idée que l’efficacité du leadership dépend de trois facteurs : le NIVEAU DE PRÉPARATION et D’EMPRESSEMENT, qui traduit la volonté et la capacité des subordonnés d’assumer plus de responsabilités et d’atteindre des objectifs ambitieux mais réalisables ainsi que leur désir de réussir; la CONDUITE AXÉE SUR LA TÂCHE, qui indique dans quelle mesure un leader veut organiser le travail des autres, définir leur tâches et leur dire quoi faire, où, quand et comment; et la CONDUITE AXÉE SUR LES RELATIONS HUMAINES, qui a un rapport avec l’aide fournie et la communication interpersonnelle. Selon Hershey et Blanchard, le style de leadership adopté par un gestionnaire dépend largement du degré de maturité de ses subordonnés. |
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Term
| Quelle différence faites-vous entre un leader transactionnel et un leader transformationnel? |
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Definition
| Le leader TRANSACTIONNEL maintient son organisation dans la voie qu’elle suit déjà, ce qui donne de faibles résultats. Il est attaché au passé. Le leader TRANSFORMATIONNEL amène ses subordonnés à se dévouer à un idéal, à envisager la réalité sous un angle nouveau. Le leader transformationnel devance l’avenir par ces procédés et son taux de rendement. |
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Term
| Quelles sont les principales aptitudes du leader transformationnel? |
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Definition
| Élaborer une vision et faire partager sa vision aux autres (décrire sa vision de l’avenir à ses subordonnés de manière à susciter leur adhésion complète,) susciter la confiance (gagner la confiance des gens,) se réaliser en ayant confiance en soi (avoir confiance en lui-même et connaitre ses points forts et ses points faibles.) |
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Term
| Pourquoi la fonction du contrôle a-t-elle de l’importance? |
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Definition
| Parce que le contrôle permet au gestionnaire de connaitre les résultats de son travail. Ça leur donne un sens de leur rendement et leur garde les activités en main. Sans le contrôle, les opérations sont à la merci des évènements. |
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Term
| Qui se charge du contrôle à l’intérieur d’une organisation? |
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Definition
| À chacun des niveaux de gestion correspond un type particulier de contrôle. On distingue ainsi la gouvernance (niveau supérieur), le contrôle stratégique (niveau supérieur), le contrôle tactique (intermédiaire) et le contrôle opérationnel (inférieur). |
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Term
| Qu’entend-on par le terme « gouvernance »? |
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Definition
| Désigne la responsabilité des membres du conseil d’administration (d’une entreprise commerciale, d’une coopérative, d’une organisation sans but lucratif, d’une société de la Couronne ou d’une agence gouvernementale) envers leurs interlocuteurs (internes ou externes) d’assurer la saine gestion de leur entreprise et de protéger les intérêts des actionnaires et du grand public en générale. |
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Term
| Faites la distinction entre contrôle bureaucratique et contrôle organique. |
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Definition
| Contrôle BUREAUCRATIQUE : recours à des règles et à des marches à suivre rigides, exercent leur autorité du haut vers le bas, formulent des instructions détaillés sur la manière d’exécuter le travail et mettent en place des méthodes visant à empêcher ou à corriger tout écart par rapport aux attentes. Contrôle ORGANIQUE : permet aux employés de se prendre en main. Une culture organisationnelle de type organique se caractérise par des définitions des tâches plus extensives et des mesures de contrôle conçues et mises en œuvre par l’employé. |
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Term
| Pourquoi est-il nécessaire d’exercer un contrôle? |
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Definition
| Les organisations ont aujourd’hui des structures complexes, les gestionnaires doivent composer avec des éléments incertaines, ont délègue plus d’autorité à la base, l’élément humain se heurte à certaines limites, il faut protéger les ressources de l’organisation, il convient d’uniformiser la qualité des produits et des services offertes, les organisations veulent établir un lien entre le rendement et les normes, on doit motiver les employés, et on doit s’assurer que chacun prend ses responsabilités et assume son obligation de rendre des comptes. |
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Term
| Quels éléments prendriez-vous en considération au moment d’établir un système de contrôle dans une organisation? |
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Definition
| Le choix de critères appropriés, le nombre de critères à utiliser, la participation des employés aux choix des critères d’évaluation et des normes de rendement, l’application à chaque unité organisationnelle de critères qui lui conviennent, la fréquence des évaluations, le besoin d’informer les employés des résultats obtenus. |
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Term
| Décrivez les différentes étapes du processus de contrôle. |
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Definition
| 1) Déterminer quel TYPE DE SOUS-SYSTĒME est le plus adapté au système de gestion; 2) CHOIX DE CRITĒRES D’ÉVALUATION du rendement (comment peut-on le mieux évaluer le rendement de chaque unité organisationnelle); 3) ÉTABLISSEMENT DES NORMES de rendement (quelles normes devrait-on adopter pour l’exercice financier?); 4) ÉVALUATION DU RENDEMENT (l’unité répond-elle aux attentes); 5) ANALYSE DES ÉCARTS (pourquoi y a-t-il un écart dans le rendement?); 6) APPLICATION DES MESURES DE REDRESSEMENT (que va-t-on faire pour remédier à la situation?) |
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Term
| En quoi un critère d’évaluation du rendement diffère-t-elle d’une norme de rendement? |
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Definition
| Un critère d’évaluation du rendement est un élément servant de base à l’évaluation du rendement et de l’efficacité des différentes unités organisationnelles. Un norme de rendement est une valeur de référence utilisée comme critère d’évaluation du rendement. |
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Term
| Expliquez pourquoi il importe d’adopter des normes de rendement. |
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Definition
| Pour que les gestionnaires et les employés sachent ce qui est attendu d’eux. |
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre le contrôle préventif, le contrôle continu et le contrôle rétroactif? |
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Definition
| CONTRÔLE PRÉVENTIF : contrôle servant à orienter les activités de façon à produire les résultats escomptés. CONTRÔLE CONTINU : contrôle effectué au cours de la mise en œuvre ou de la réalisation d’un processus. CONTRÔLE RÉTROACTIF : contrôle axé sur les résultats antérieurs. |
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Term
| Énumérez les caractéristiques d’un bon système de contrôle. |
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Definition
| Il met l’accent sur les éléments stratégiques, il apporte une information exacte, il renseigne les gestionnaires au moment opportun, il fait ressortir les écarts importants, il satisfait les vœux des gestionnaires, il fournit une information objective, il est flexible, il convient à la culture organisationnelle, il est économique. |
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Term
| Définissez le concept de centre de responsabilité. |
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Definition
| Une unité organisationnelle dans laquelle un cadre est responsable de tout ce qui se passe à l’intérieur de l’entité et doit rendre compte des activités de celle-ci. Il importe de mettre en place un système de planification et de contrôle permettant aux gestionnaires d’évaluer le rendement de l’exploitation et des finances. Il aide à définir avec précision la responsabilité des cadres et leur obligation de rendre des comptes sur la réalisation des objectifs et des plans. |
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Term
| Énumérez les différents types de ratios que l’on peut utiliser pour évaluer le rendement financier d’une entreprise. |
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Definition
| Les ratios de LIQUIDITÉ (ratio de liquidité générale, ratio de liquidité immédiat), les ratios d’ENDETTEMENT (ratio dettes/total de l’actif, ratio d’autonomie financière), les ratios d’EXPLOITATION (délai moyen de recouvrement, taux de rotation des stocks, taux de notation de l’actif, taux de rotation des immobilisations), les ratios de RENTABILITÉ (marge bénéficiaire, rentabilité d’exploitation, rendement du total de l’actif, rendement des capitaux propres)., les ratios d’ENDETTEMENT, les ratios d’EXPLOITATION, les ratios de RENTABILITÉ. |
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Term
| Expliquez les diverses étapes du processus de communication. |
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Definition
| Un ÉMETTEUR déclenche le processus de communication en transmettant un message a une personne ou un groupe, il est la source ou l’encodeur. Un MESSAGE (verbal ou non-verbale) est une information transmise par un émetteur à un destinataire sous une forme que le destinataire peut comprendre. Le CANAL DE COMMUNICATION est le moyen de transmettre le message. Le DESTINATAIRE est l’individu ou le groupe à qui s’adresse le message- il va faire le décodage du message. Finalement, la RÉTROACTION désigne le processus par lequel le destinataire répond au message reçu. La communication ayant pour but l’échange d’idées, l’émetteur recevra en retour un message exprimant l’accord, le désaccord ou l’indifférence. |
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Term
| Pourquoi la rétroaction a-t-elle beaucoup d’importance dans le processus de communication? |
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Definition
| Parce qu’elle permet de vérifier si le message a été compris. |
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Term
| Quelle différence y a-t-il entre la communication interpersonnelle et la communication organisationnelle? |
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Definition
| La communication INTERPERSONNELLE est la transmission d’un message entre deux ou plusieurs personnes. C’est la plus courante, sinon la plus simple. La communication ORGANISATIONNELLE est celle qui circule à l’intérieur d’une entreprise. Ce type de communication s’obtient par divers moyens (rencontres de groupe, conférences, entrevues, lettres, etc.) |
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Term
| Qu’est-ce que la communication non-verbale? Pourquoi revêt-elle une grande importance |
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Definition
| La communication s’obtient par le moyen de signes, de gestes, de mouvements, de mimiques ou d’intonations. La communication non verbale est important parce qu’elle représente plus de 50% de la communication, et elle permet de renforcer le message. Elle est véridique parce qu’il met en jeu la plus part du temps une réaction spontanée. |
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Term
| Indiquez quels sont les principaux obstacles à la communication organisationnelle? |
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Definition
| La faiblesse de la structure organisationnelle, la disparité des objectifs, les différences de statut, la spécialisation du travail, la surcharge d’informations. |
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Term
| Indiquez quels sont les principaux obstacles à la communication interpersonnelle |
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Definition
| La formulation incorrecte du message, le choix inadéquat du moyen de communication, l’intégrité douteuse de l’émetteur, la crainte, l’inattention, l’évaluation prématurée, le vagabondage de l’esprit, le sens des mots, les différences de perception, les différences de statut, la divergence d’intérêts. |
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Term
| Comment peut-on améliorer la communication interpersonnelle et la communication organisationnelle? |
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Definition
| Moyens à la disposition de l’ÉMETTEUR : régulariser le débit d’information, encourager le rétroaction, recouvrir à des signes non verbaux, utiliser un langage simple, préserver son intégrité. Moyens à la disposition du DESTINATAIRE : essayer d’interrompre l’émetteur, écouter avec attention, faire preuve d’empathie. |
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Term
| Sur quels critères se base-t-on pour évaluer la qualité de l’information? |
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Definition
| La pertinence, la qualité, l’opportunité, l’ampleur de l’information. |
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Term
| Qu’est-ce qu’un système d’information de gestion? |
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Definition
| Un réseau structuré ayant pour but de recueillir des données et de fournir aux gestionnaires, en temps opportun, de l’information susceptible de les aider à accomplir leurs fonctions de planification, d’organisation et de contrôle. |
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Term
| Décrivez les différentes étapes de la conception et de la mise en place d’un système d’information de gestion. |
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Definition
| 1) La définition des objectifs (approvisionnement, finances, production)- 2) la définition des besoins en matière d’information (vérifier la nature de la nouvelle information à donner aux gestionnaires, concevoir le système d’information le plus approprié pour satisfaire les besoins particuliers des différents gestionnaires)- 3) l’établissement des limites du système d’information en place (afin de permettre aux analystes de concevoir le nouveau système et de déterminer les contraintes internes et externes)- 4) la détermination des sources d’information (savoir où se trouve l’information, quels formulaires serviront a la saisie des donnés et quel information et comment elle devrait être présenté)- 5)l’étude des solutions possibles (savoir quel doit être le cheminement de l’information et des intrants, quels sont les besoins précis des différents gestionnaires, et savoir quels documents utiliser pour concevoir le système) – 6)la mise en place du système (essayer le système pour contrôler s’il répond fidèlement aux besoins des gestionnaires, mettre le système en marche, modifier le système à chaque apparition de nouveaux besoins.) |
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